斯建華的BLOG

412.桃叔走了2年了

       大部分的人對於桃叔的認識多半是雲門的燈光設計，是在於他燈光設計方面的成就，就如歐洲報評將他譽為燈光界的林布蘭特，可是對於這部分我其實感受不深，因為雲門演出時我鮮少到觀眾席去體會觀眾看著舞台畫面的感受，都是在側台被桃叔的側燈照著眼，有時甚至用手遮著側燈才能看清楚台上的狀況，我所熟知的是雲門技術經理的桃叔，大多是他在八里排練場的一言一行，他不是那種下指導棋的老闆，而是用無比耐心與默默關心的眼神帶著我們面對問題的同事，其實他一直是身教多於言教，有時當我忿忿不平怒氣沖沖的去找他訴苦時，印象中他最喜歡用的一招就是聽完後張著無辜的小眼睛苦笑說：那不然怎麼辦呢？然後就去面對問題，只聽沒安慰留下還沒回過神的我，然後我剛興起的情緒反彈就被他三二下輕鬆化解，情緒得到宣洩後就趕緊追著他的腳步去做事，他總是能夠用最經濟的方式(省時寡言)來處理問題，而且是笑嘻嘻的留著汗就理所當然的把事做完。

         現在四十幾歲的我回想起在我懵懂無知的二十幾歲時，好在當時有桃叔一路的呵護帶領，可是那時才三十幾歲的他用的帶人方式卻是現在的我都還做不到，「帶人帶心」說來容易但其實真的很難，他總是信任、放手、關心又忍住不說看著我跌跌撞撞的成長，除非我向他求救否則他是不太干涉我的想法與做法，不干涉並不是不關心，其實他一直都看在眼裡跟著我的進度，隨時準備替我收尾或支援，而當我好強硬ㄍㄧㄥ時他就會擔起責任等著讓我自己得到教訓而後自己解決，當我害怕犯錯不想浪費資源而退縮時，他就會鼓勵的說錢能解決的事是最容易的事，可是花了錢只解決了事而沒得到能力的成長不是很可惜嗎？我們每一個人的成長就是雲門的成長，每一個人的能力變強就是雲門的能力變強，我不知他是如何做到在笑嘻嘻中輕鬆的做到收放自如，對我們充分授權與擔當，信任與引導，許多事真的不是這麼容易，但他總能讓過程與結果是在他的掌控之中，隨著我們無憂自發的成長，他也逐漸變成我們戲稱的修花剪草的老先生。

       他總是不留痕跡像是不經意的看著我們朝向他要的方向逐漸成長，也總能把複雜事情簡單化讓我們不知不覺的就培養了思考邏輯與工作習慣，他不擅長要求我們卻能讓我們自發性的要求自己好還要更好，只是「做了」、「做完」當然是過不了自己這關，甚至「做對」及「做好」後他還會讓我們自己覺得還不夠好，因為他自己總是「優雅」的做好，有時他也會用激將法笑笑的說：做不到了吧，就讓我們連抱怨都沒有為了拼一口氣來證明自己可以，而傻傻的努力完成當然也獲得了成長的能力，對於他自己，在燈光設計方面他說他知道自己不是祖師爺賞飯吃的人，只是很幸運雲門及學長不斷給他機會，久了慢慢就會了，對於技術經理他其實也不知道該怎麼做才做得好，他始終覺得自己的意見比不上大家的共識，所以開會時他多半只聽大家的想法然後就這麼做了，可是對我而言他總能恰如其分的把每一件事做好，而且是笑嘻嘻的就輕鬆做好，他始終跟我們在一起只是他多半是扮演堅強的後盾而不是發號施令的領頭羊，如果你在等待指令時就會發現他早就已經默默地開始動起來了，而你想從他口中得到答案時他總能誘導你自己說出答案，現在回想桃叔真是不簡單，我要學的事還真不少，桃叔啊桃叔照例今日收工後我會陪你喝上一杯，再跟你撒嬌訴苦，回想當年愉快的往日時光。

411.製作4

       就像負責與當責的差異，老闆要你去寄包裹，你把包裹寄了是負責，當責的人是寄完包裹後算算對方該收到的時間，主動打電話確認對方是否有收到，這才是完成老闆交付給你的任務，也像雲門以前的一支舞「傳球樂」一樣，每個人每一拍都要同時將球傳給別人與接好別人傳來的球，當大家都只想把手中的球傳出去趕緊去接下一顆球時，通常是球掉滿地，可是當外籍老師說不要只顧自己，把注意力放在對方有沒有確實接到球，並且相信你的同伴會確實的將球傳到你手上，結果心念一轉立刻試的結果果然就不太會掉球，這樣的觀念與劇場的teamwork其實是完全契合，不管在劇場裡或是進劇場前的製作期都是一樣適用，我常看到很多人瞎忙，心想你既然花了一小時把事情做了，為何不在多花十分鐘把事做完做對及做好呢？如果時間不夠，那就要檢討如何能夠更有效率精準的把事情做對及做好，而這十分鐘是不能省略的，要檢討的是之前的一小時如何能縮短到50分鐘，這跟劇場從開演時間往前倒推的schedule是相同的，如果經驗不夠判斷那就早一點做讓自己有更充裕的時間，甚至可以更游刃有餘的輕鬆做完，不只要專業，還要優雅的專業。

       PM的課程裡提到PM在製作前期(進劇場前)最重要的三個工作：1.通訊錄2.行事曆3.預算。常常很多執行製作做了行事曆後就好像責任已了，也不去確認進度也不去技巧性的請導演設計等藝術家配合schedule，或是只把責任往外聘的舞監身上推，劇團是自己的，砸了演出受損的是劇團的招牌與形象，就是只知負責不知當責，只顧自己把球傳出去不管別人是否確實接到球。同樣的外聘舞監不能忠實的關切schedule也是失職，有教舞監課程的老師說過，舞監是拿著碼錶看著schedule與checking list做事的人，舞監不能掌控schedule還談什麼其他，還會有多好的表現，當別人延遲耽誤會讓你工作做不好時，你不跳出來扮黑臉要答案，自己都不幫自己誰會幫你？行政不會比舞監懂技術，如果都是別人的錯都事不關己，那行政自己兼舞監就好啦，何必要花錢請你來當舞監呢，現在台灣劇團製作大部分遇到的窘境就是行政自古以前就太依賴舞監慣了，「就是不懂技術才要外聘舞監啊」，而年輕舞監又不知舞監職責的全貌，多半只學到進劇場後的部分，甚至把舞監做小到只剩cue caller，至於製作期舞監要做啥其實是不太清楚。

       就像我與一個製作人朋友聊天，製作人聊到有時看戲暗場換景，前一段看戲情緒還沒轉換馬上燈又亮，來不及消化的情緒立刻被打斷，我說我知道其實只差那1,2秒，可是技術只能暗場換景愈快愈好，掌握戲的節奏呼吸要看導演，情緒轉換何時亮燈要看舞監，舞監不但要懂戲入戲還要抽離出來體會觀眾的感受，真的很難，這需要時間累積功力，只能說是老舞監太厲害或是你要求太高，現在年輕的舞監我只期望他們知道舞監的職責是什麼，其他的不敢奢求，台灣劇場走到此刻，是否製作期主導的靈魂人物仍舊是要落在舞監(製作舞監)身上，還是在行政體系有舞監或TD背景的PM出現其實都可以，只是一般劇場演出預算應該無法支撐再有PM這個職位的產生，或是已經不做完整舞監的事的舞監不該照樣拿那麼高的舞監的酬勞，而把預算釋出讓PM這個職位能產生，還是執行製作增加技術能力扛起PM的工作，其實在我看來執行製作本來就是PM這個角色，只是台灣的PM多半只懂行政不懂技術，其實重點是事情有人做，事先溝通說好就好，不要會議開了議而不決，沒人追schedule進度，這樣是不會有好的製作。

410.製作3

       有時候藝術家拿不定主意不給答案的個性，拖到最後的結果其實傷害他們作品的人正是他們自己，對行政及技術而言，schedule最早出現的2個日期就是首演日及進劇場日，一但進了劇場，就意味著是極度壓縮的時間，計畫好必須要按部就班解決的事情，否則花錢call來的crew在旁邊看笑話等答案嗎？不是完全沒有調整的空間，只是不多，因為會分身乏術，會變成是選擇題，在有限的時間裡要做這個還是那個，愈多的調整與改變勢必引發連鎖反應，就需要愈多的時間去解決，也就排擠壓縮到其他原本預定的事情的時間，所以當導演或設計在製作期該完成的事不面對不解決，通常舞監或執行製作就要提醒藝術家，進劇場後可能就沒人有空來幫忙解決，可能要靠不用裝台的導助或設計助理自行解決，所以對藝術家來說進劇場後還有幾天時間可以努力，可是對我來說可能已經是沒時間了，以前雲門新製作都會安排進劇場前一周做tryout，所以對我習慣來說進劇場前一周就已經是要完成製作，然後tryout時調整修改。

         當然不是每個團都能像雲門一樣有tryout，可以在進劇場前解決8、90%的問題，可是問題是愈早解決演出品質愈好，也能讓表演者多一點適應的時間，所以在制定schedule時就應先跟藝術家溝通，讓他們知道等他們給答案後行政及技術是需要時間去解決一堆事情，而每一個該有答案的檢查點過了的時候，舞監或是執行製作就該去追進度要答案，把問題留到進劇場後再解決通常結果都不太好，這時候如何能順著焦躁藝術家的毛摸，既不激怒他們又能得到答案掌控進度，這是一門學問，也是考驗舞監或執行製作功力的一大課題，掌握製作進度毫無疑問是舞監及執行製作責無旁貸的責任，沒有人要來提醒及約制藝術家，就注定了日後要用倍數的金錢及人力來彌補失去的時間，我們都希望能給藝術家最大的空間，但並不是沒限制的預算及時間，從台前幕後來分，所有幕後(不上台)的人都是為了成就台前的表演者，從藝術、行政及技術來分，行政及技術都是為藝術服務，是協助藝術家圓夢，所以要本於職責及專業的扮演好自己的角色，藝術家不是萬能，是需要有人協助及專業的諫言才能下正確的決定。

         多年前我曾做過一個案子，當裝台收工回到家看新聞時，看到稍早設計在記者會受訪的內容不由得怒火中燒，這個得過獎的大設計得意的說他為了堅持品質，連道具都是用黃梨木做成保用30年不壞，我心裡想這是賣傢俱廣告嗎？怎麼會把自己不懂劇場的弱點拿出來宣傳呢，舉例來說一個比燒紙錢的金桶稍小的木酒桶造型的凳子，卻是一捲舞蹈地板3、40公斤的重量，我本安排一個crew換景時一手夾一個或是疊在一起(圓弧造型無法抓)，一個人可帶2個上場，結果是一人一個都無法快速安全的在黑暗中換景，我也看過有導演在訪談中強調，他基於藝術家的求好與堅持不妥協，常常到了開演前的最後一刻還在修改，希望帶給觀眾最好的內容，我心裡想這種不專業該藏拙的怎麼反而拿出來說嘴？我遇過許多彩排後更改的慘痛案例，在建議勸阻無效後硬上的結果，新增加的道具造成不知情的演員在台上受了干擾分神而忘詞，或是走位動線受到阻擋，下了台跟我抱怨說我們上錯道具，我說那是導演堅持新加的我勸阻無效，他說他會告訴演員……，演員聽了氣的翻白眼給我看，雖然案子是導演或是設計的作品，但上台的不是你，面對觀眾的也不是你，我們應該是幫助表演者能專心演出，而不是給他們許多驚奇。

409.製作2

       日前我有三個案子在同一天裝台，這種情形當然不常見，通常一個時間我只會做一個製作，因為一次只能顧好一個案子，但這次情況特殊，一個是我很早就先敲好的案子，當然我是在那個案子，另外2個是不能不管的案子，所以製作期的紊亂與一心多用是無可避免的，在忙得暈頭轉向時，一個孩子問我大道具到底應該是誰找，因為她看我一個案子的大道具全包，而對另一個案子的大道具完全不聞不問因而感到疑惑，我回答說都可以，只要說好了就可以，有的設計習慣事必躬親，所有大道具全都親自找尋不假他人之手，因為畢竟是設計要向導演負責，而有的設計習慣交了圖就沒他的事，所以當然就全落在我身上，有時在預算不足的情況下，有的團體會讓辦公室行政或是執行製作自己找，因為自己的錢會更心疼更量力而出，管他黑貓白貓，會抓老鼠的貓就是好貓，導演只管東西是不是他要的，至於是誰找的並不重要，只是我找的都會先拍照，先讓設計看過O不OK，因為不是我說了算，有時價錢太高時我會立刻打電話詢問行政預算上是否可行，因為不是我在掌控預算。

       其實在製作期很多事情很多職位的人都可以有立場參與與表達意見，例如設計出了一張透明桌子的圖，＞＜型桌腳與桌板分開成為三個部分，因為導演要演員邊跳舞邊將桌子帶上台組合，為了擔憂桌腳演員不好拿及破壞後我很難修，所以在給工廠製作前先與設計討論，是否能在桌腳處加一個透明三角板以加強結構固定角度，演員也比較好拿，視覺上沒影響設計說OK，這就是本於職責提出我的顧慮與建議，而很多時候在製作期的許多人都沒有任何意見，表現出好像處處尊重，完全放任進度延宕，也不顧自己的職責，等到時間點一直過去迫在眉睫時，才在事後抱怨連連，我不禁疑惑郵件cc給你時為何你都沒有任何表示，既然是cc給你就表示跟你有關，你沒反應就表示沒意見或同意背書，那怎麼事後又有一堆意見呢？有許多人會用「職務尊重」來當卸責的藉口，對我來說在事前讓你知曉也是職務尊重，可你不出聲不表達你的職位的意見，好像事不關己，等到事後才有一堆說法時，那只會讓人看不起而已。

       有時有些職位的大小會因人而異，當你認為自己人微言輕而不敢表達意見時，任何職位都會被你做小，也會因為你而使得事情變成考慮的不周延，沒有被面面顧到，當藝術家、行政與技術就像製作這張桌子的三個腳，任何一方太強勢或被縱容時，桌子勢必傾斜不平，任何一方太過無聲退讓時，桌子一樣長短腳歪斜，一個歪斜的作品怎麼吸引顧客賣得出好的價錢呢？時間、經費及品質通常3項只能顧到2項，愈晚決定愈沒時間，就只能用砸錢來搶救品質，有些導演總喜歡進了劇場看到了才來決定要不要，執行製作(行政)無法在進劇場前適時的提醒導演下決定，其結果拖到最後就是多花一堆錢，然後最後這個不要那個不要，聰明的行政本質上是斤斤計較，但卻不輕易表現出來，把斤斤計較當成是立場來與人共事時，什麼都想省的結果反而常常因小失大，或是省小錢花大錢，機關算盡太聰明的結果，弄到給人得寸進尺的感覺其實很不智，你不為人想別人為何要替你想？或是雖說行政是見人說人話，見鬼說鬼話，可有的行政習慣是對誰都是鬼話連篇，看在別人眼裡自然對你失去信任，劇場裡一旦失去了互信的基礎就很難把事做好，彼此心裡有疙瘩是無法把製作做好的。

408.製作1

       任何製作不管組織規模大小，通常是由三個部門所組成，1是編導設計等藝術家。2是行政人員。3是技術人員。這三個部門或許各自人數規模不一但絕對是缺一不可，一個好的作品縱使有藝術家絕妙的創意，但沒有好的行政及技術人員終究無法完整的呈現在觀眾眼前，再好的設計無法執行上不了舞台就等於是零，表演藝術不像文學或是繪畫，文章或是畫作完成了就是完成，他必須呈現在觀眾面前甚至是安全被執行直到拆台撤場才算完成，當然藝術家只管創意發想多半執行力不足，因為如何執行怎樣克服困難呈現本就不是他們的專業與責任，但有時過分堅持的結果往往卻是更令人遺憾的收場，藝術家難尋但好的行政及技術人員也絕不會是滿街都是，尤其是要能洞察藝術家虛無飄渺的言語中猜到藝術家腦海中的畫面，然後在有限的預算下忠實的落實呈現，這絕非易事，沒有藝術家的原創，空有超強的行政及技術人員也是枉然，有藝術家絕妙的idea，沒有行政的瞻前顧後與行銷宣傳，無法吸引觀眾買票進入劇場，預算不足綁手綁腳，雖說金錢不是萬能，但沒錢萬萬不能，而有了藝術家好的創意與行政的強力宣傳，卻交給零零落落的技術人員來執行也是端不出一盤好菜。

       雖說台灣劇場比較是偏美式的走向，但由於票房市場的不夠大，規模完整的美式行政規模到了台灣卻成了少得可憐的迷你編制，從製作人、總經理(GM)、劇團經理(CM)、製作經理(PM)、票務、行銷、公關、宣傳……，到台灣可能只剩下製作人及執行製作，所以每個行政都是身兼數職，其實早期技術環境也好不到哪去，曾不只一次有人找我做TD，順便再兼舞監及ME，我只能哭笑不得的婉拒與解釋，但我也不是沒做過一人舞台的案子(TD+0 crew)，或是裝台第1天及拆台加1個學生，就把一個禮拜的演出做完的案子，其實現在還是有許多小案子是1+2或3，這個1就是舞監加燈光設計加TD加ME，再加2或3個crew就完成一個案子所有的技術，包含舞台、燈光、音響音效甚至投影及追蹤燈，甚至我的一個朋友在某知名經紀公司當行政時，還做過行政兼技術兼主持人，開演前call館方大哥開燈，走到大幕前當主持人，說完回到後台當舞監call收燈，然後自己按大幕按鈕開幕，當預算不足時，就勢必是身兼數職的結果，可一心要多用如何能兼顧品質呢？真的有點強人所難，只有該職位的重要性被了解與重視，才不至淪為人盡可兼的角色。

       在沒有完整製作編制的情況下，成敗關鍵的靈魂人物就在舞監及執行製作這二人的身上，因為這二人就代表了技術及行政二個部門，雖說嚴格來講舞監不能算是技術人員(美式舞監是在演員工會)，可是在製作期沒有其他技術人員加入時，舞監往往被視為技術部門的代表，甚至進了劇場也是，這兩個職位都是需要跨領域的能力，勇於負責與協調溝通，只會推責任說這不是我的事的人是做不好事的，不會做的事不利用機會去學永遠也不會做，誰生下來就什麼都會？當沒有其他人或其他人扛不起的時候就不能再「職務尊重」而看著演出砸掉，只知道自己該做什麼事不知道別人要做什麼的人是做不好自己的事，就像我大學時為了把土風舞跳好而去學芭蕾及爵士，就像我為了想把TD當好而去上舞監及PM的課程，因為我需要知道跟我工作相關的職務的人在做什麼，就像我為了當一個好的使用者而去國家劇院當管理者，把別人的需求考量納入自己的工作中才能做好自己的工作，劇場工作是teamwork不是嗎？只有自己做好卻使得別人很難配合而無法做好是不會有好的結果，劇場是30人31腳的行業，個人是無法自己到達終點的。

407.2012表演製作管理人才培訓班6(production management)

       某個程度來說美國也不是每個案子都能有PM的規模，所以Mike也說有時規模大到他無法照顧現場時他就會另外找舞監，否則他就是PSM，也就是說沒有PM(製作經理)時就是PSM(製作舞監)，有PM時就只需要SM，而我去年在美國演出時也曾問過美國朋友通常舞台、燈光、音響等不同部門有衝突需要協調時，是誰來主導溝通協調或下決定，我得到的答案是通常是由PM來主導，一般都是PM找需要協調的部門大家一起溝通，大家喬好就好了，而不是直接由PM決定再告知大家，我又繼續追問那如果沒有PM的職位呢？美國朋友的回答是那就TD、ME他們自己協調啊，大家都是大人，總會找到都能接受的方案，其實做演出本來就是多少時間、多少人、多少錢及多少事，沒有說非得要到多少人多大規模才能辦事，組織規模只是幫助釐清責任確保事情不會被遺漏沒人處理，你不會要求3人小公司除了董事長、總經理及會計外，還要有副總、經理、襄理、副理、主任………才能做事吧，編制不夠大就從一定要有的職位先找人，再將這些職位以外的事分配給這些人認養，不是嗎？否則就是大家都拿少一些再增加人啊，我記得我剛開始當TD時某個名氣很大的團嫌TD時段費1200元太貴，我說如果老師嫌貴可以考慮不要TD可以省更多，後來是舞監說這次太複雜他無法兼顧一定要有TD，他不用兼顧TD事情變少了願意舞監費拿少一些，慢慢團體才逐步接受要有TD這個職務。

       所以crew也好舞監也罷，任何職位的人都一樣，你把自己畫地自限愈做愈小，這不是我的事那也不是我的事，如果你不是獨特到完全不可取代，到最後就會變成小廟供不起大佛，雖然你很專精很專業，但能做的事太少及太難溝通，要的價錢又高，當然成為被取代兼任的優先人選，所有的事情都必須要有人做，搞不好找個不這麼專業但配合度高能做很多事的人反而讓演出更順利，每個人的價值認定在職場上決定權在出錢的老闆手上而非自己，自我感覺良好請留在家裡或是自己當老闆，否則做一個職位應該先知道自己該做什麼再看劇團期待你做什麼，當每個人都想把自身工作做好而願意多做一些時，團隊的力量才能發揮到最大，就像早期定馬克都是舞監或是舞監助理的事，可是舞監組通常只有一人或兩人，每次全世界都在台上等舞監助理拿著剪刀剪夜光膠帶才能定馬克，後來我就利用時間請舞台組在配合燈光調燈時先製作好各種形狀的夜光膠帶，定馬克時就無須等待，讓大家都能節省一些時間可用，我也可以說定馬克是舞監的事不是我TD的事，幹嘛要我的crew做，可是那當舞監開口說他人不夠請你幫忙時你幫不幫呢？辦法是人想出來的，有許多事你的主動別人是歡迎而不是感覺到工作權被侵犯不舒服。

       要把職位做大有許多附加價值產生，才會有獨特性及不可取代性，當環境成熟到不僅僅是求有人把事情做了就好，而是求有人把事情做好，又有適當的人出現能真正扛起責任，這個職位的需要性就會被建立起來，如果檢視前製的過程，有許多案子在前製的錯誤決定所浪費的錢，不要說請個PM足夠，有的請幾個PM都綽綽有餘，職位的價值是由人所創造出來的，重要的其實不是有沒有PM這個職位，而是讓老闆覺得有你來當PM他可以放心，這個錢花得值得，當他因為你PM做得好而了解到PM的重要性，以後他就會覺得沒有PM怎麼行，等到有了真正PM的職位產生，那舞監、TD及行政就能把自己的份內事做得更好，在此之前只能大家都多分擔一些，我期待台灣能早日像美國、新加坡或香港有成熟的PM出現。

406.2012表演製作管理人才培訓班5(production management)

       Mike也說他不是一開始就做蜘蛛人這麼大型的製作，他也做過整個案子的製作費連一台筆記型電腦都買不起的製作，不是什麼蘋果等名牌的豪華筆電，是任何雜牌最陽春的筆電都買不起的製作費，這時候還需要分PM(製作經理)、PSM(製作舞監)及SM(舞監)嗎？當然是他一個SM就是PSM也是PM，一個PM要服務的對象第一個當然是製作人，因為PM是製作人花錢找來的，當然要服務老闆，其次是設計，當設計與製作人有不同意見時(常常)，他會請兩個人坐下來好好談談，再把結論告訴他，而他也從不做去工廠殺價或是跟工廠說這次你幫我，下次再補給你的事情，工廠報完價超過製作人的預算，那就是把結果告知製作人及設計，因為PM是著重在實際製作而比較不涉及藝術層次的工作，看是要修改設計還是要增加預算，因為技術評估及掌控預算是PM的工作，但殺價可不是，當然PM要有技術能力評估、控管與監製，讓事情發展不至於走向失控的方向。

       而我也在課堂上故意提問百老匯巡演小演員、crew、TD及PM的週薪大概是多少，只是他回答得太含蓄與我所知相去甚遠，他以他的一個案子為例PM的週薪數字恰好是我所知一般百老匯巡演的APM(助理製作經理)的費用，也僅是PM這種管理職的一半左右，當然規模大小及駐地演出及巡演一定會有不同，又或許是那個case已經是多年以前所以較少也有可能，有許多時候我們不方便說出實際數據是有些不得已，因為文字留存的時間遠遠超乎你的想像，可偏偏許多人看了會搞不清重點借題發揮，為避免以後捲入奇怪紛爭，總之只能說勞心者的酬勞差異本來就是因人而異，不像勞力者比較有標準可循，其實每個人的價值都是由出錢的人來決定，有時多花一些小錢找到對的人，雖然比較貴，但是他能避免災難所損失的大錢產生，或是花了製作費結果景無法使用的悲慘結局，這絕對比省錢不用PM或是找便宜的卻沒能力的要來的划算許多，什麼都省往往不見得真能省到錢，有時反而花費更多，但一般人常容易只看到某某人拿多少錢，卻不知他替團體省了多少錢。

       有時不能everything by book，所有經驗分享都是個案分享不是bible，不是一成不變奉為圭臬，而學校老師教的也不見得全都是對的，要因時因地制宜，就像有個經典的笑話案例，多年前有個台灣團體到美國演出，由於台裝不完，館方台灣朋友基於同鄉情誼特地下班留下來幫美國名校留學回台當老師的燈光設計調燈，當館方朋友在調燈梯上請地面的燈光設計移動調燈梯時，燈光設計卻說：我是設計，我不推調燈梯。氣的這個館方朋友從調燈梯上下來說：現在是怎樣，現場只剩你我兩個人，你是設計你不推調燈梯，你是要我調一顆燈然後自己下來換開另一顆燈，然後自己推完調燈梯後升上去調燈嗎？這樣調到天亮也調不完，台裝不完是你的事不是我館方的事，我都已經下班了還願意留下來幫你，你到底在想什麼？我無意批判教育劇場到底出了什麼問題，可這種從學校老師教的以文害義的例子屢見不鮮，聽別人笑話好笑可我常常遇到時卻是笑不出來，甚至連想溝通都不知該如何講起。

405.2012表演製作管理人才培訓班4(production management)

       最好的課程不是老師教了什麼，而是你學到什麼，老師教了再多課程再棒你沒有學到也是枉然，就像博物館的收藏誰都知道是稀世珍品，但許多人就是不進博物館，或是看完也沒任何感覺的走出來，以我早年在雲門隨團征戰世界各地的經驗，每到一個地方公司都一定會有博物館及其他充電的行程安排，初期逛博物館我都是沒啥感覺快快走完第一個出來抽菸等大家，可是隨著被迫看到第10個、20個、30個博物館後，自己待在博物館內的時間愈來愈久，也愈來愈有收穫，有許多時候問題不是博物館的館藏(老師)不好，問題是出在自己(學員)身上，如果我看了第1個博物館覺得沒收獲浪費時間，就從此拒絕再進博物館，我可能會損失許多不是金錢或時間可以換得的東西，感謝雲門的強迫栽培每一個雲門人，就像當年桃叔要我去看林布蘭特的光影，我嘟囔頂嘴說我做技術又不當設計或是畫家，我幹嘛要去看？桃叔說要看要看，以後你就知道了。是啊，做技術的不用懂藝術嗎？那你怎麼服務導演及設計與之對話？你怎麼知道自己做得是否符合藝術家的期待。

       其實在課堂上收穫最多的是分享的講師，而不是受教的學員，許多時候學了就忘或是學完就放在一邊，或是學的一知半解似懂非懂也不求甚解，可是等到要與人分享時看著自己亂七八糟坑坑疤疤的筆記時，才會趕緊整理詢問把洞補齊，也重新複習教學相長，才能消化整理過後留在腦中成為自己的資產，我從不記得筆記內容但總記得自己的授課教材，2012TATT辦理的[表演製作管理人才培訓班]工作坊的完整筆記，已由我的好友野馬小姐費心整理，登錄在她的部落格內(http://taipeioctopus.pixnet.net/blog/post/86474708)，畢竟工作坊只有15個名額，沒能參加有興趣的朋友可以去楊淑雯的馬廄分享她的善心，只是文字是死的劇場知識是活的，有許多狀況都會因每個案子不同的需求而有所改變及調整，不是誰怎麼說就是怎麼樣，而是出錢找你的人希望你做什麼就該做什麼，當編制完整到足夠大每個位子都有人時，才會有更精確的職務內容分工與負責及相互尊重的問題。

         所以針對台灣一般的製作現況，我也故意提問有關CM、PM及GM的差別，最常見的狀況是只有製作人(producer)及舞監，所以製作人還要兼總經理(General manager)及劇團經理(Company manager)，好一點的多一個行政做劇團經理兼製作經理(Production manager)，但很少會有總經理(General manager)或專職的PM，所以實際PM的事就落到舞監(Stage manager)或是後期才加入製作團隊的TD身上，如果遇到SM及TD都說那不是他的事，就會變成苦命的製作人或行政扛下所有的事，在蘭陵30時製作人徐開塵小姐曾問過我[技術指導]、[技術協調]、[技術統籌]及[技術總監]的差別是什麼，她說在美國只有一個Technical Director，為何中文會創造出這麼多個名詞，我記得當時我的回答是只有1個人時叫什麼都可以，反正有關技術就是這個人的事，人太多要區分時才需要去細談每個職務的內容及工作分配，職位內容隨案子需求而有所改變，反正重點是每件事都有人負責有人做說好了就好了，管他叫什麼。所以每次我聽到學校教育劇場訓練出來的一天到晚只會叫那不是我的事，我心裡就會想在學校你那組有5個人你可以說那不是你的事，現在只有你1個人那不是你的事難道是鬼的事哦，劇團花錢找你是來是要你做事解決問題，不是來聽你說那不是你的事，然後還要聽你教他該再花錢請這個職位那個職位的人，那何不把你的錢分出來再請一個人來做你不想做的事，這樣子有比較快樂比較好嗎？

404.2012表演製作管理人才培訓班3(production management)

       課程中我問mike如果他可以有選擇，他比較喜歡用工會的人還是非工會的人，這當然是早就知道答案的問題，但由於工作坊內其他學員多半沒有去美國演出過的經驗，不了解美國工會的一些問題，就像PM的職務在美國是沒有工會可保障的，他只能加入其他技術工會，我想一方面是PM人數太少，所以工會不會有壓力需要去照顧這些少數人，二方面是PM的工作超時勞心又勞力，若真要受工會法條保護，恐怕就沒有製作能夠誕生，所以才故意提問，倒也在mike的回答中衍生得到他寧可把機會給有心學習的新人，而不會選擇能力強但脾氣大的資深crew，因為教會一個有心學習的新人遠比要事事安撫的[憤怒鳥]要來的容易許多，我其實很想再追問下去，因為[有心學習的新人]我在對岸看到很多，可是我在台灣看不到，至少與我年輕時期相比，我感受不到現在年輕朋友有想要學習的決心、企圖與表現，甚至離資深還很遠能力也很弱，卻已成為要求待遇很資深的憤怒鳥，那如果是這樣的狀況條件之下他的選擇又會是什麼？台灣技術劇場現在面臨很大的斷層問題，問題不在沒有學習管道或是沒有人肯教，問題是在找不到有心肯學的年輕人。

       就像課程結束後幾天與幾個比我資深的燈光設計前輩的私人聚會中，他們都不約而同的提到現在年輕設計難尋，許多技術底轉換成設計的人聽指令或解決技術問題還行，可是要他們靜下心來好好做一個畫面卻都做不出來，完全沒有想法，只知道燈光器材一直開一直加燈，但卻是給一個機會就砸一個演出，席間我雖然只聽沒開口，但心裡想這哪裡只是年輕燈光設計的問題，舞台何嘗不是如此，甚至是技術人員也不太找的到有想法懂得投資自己的人，每次各種學習場合如果扣掉新舞臺館方朋友幾乎黑衣人就等於完全缺席，沒有學習的決心哪裡會有[想法]，連[做法]都是奇奇怪怪了，有時忍不住想提供一些建議，卻往往只是浪費彼此的時間，因為說也說不聽，也不願意改，改了也不會累積下次同樣還是錯誤做法，反正沒出事就好。

       工作坊的課程設計原意很好，將技術及行政的學員分開，然後讓技術組做PM的行政工作，例如訂定schedule，行政組做PM技術的工作，例如看施工圖做製作清單，我不知道有多少學員體會的到這樣課程設計背後的用意，劇場本就是高度teamwork的工作不能一意孤行，讓大家腳色互換異地而處，然後同一組的同學行政一邊技術一邊，有問題就可抬頭詢問溝通尋求幫助，只可惜台灣的製作環境狀況特殊，使得原本設定的時間顯得有些不夠，但大部分的學員都很認真的討論超時完成作業，雖然好像現場沒有抄不完的筆記，但這樣實做的經驗才是最有幫助的課程安排，課程結束後也才會成為學員自己的，最棒的是只有講師mike有homework要回家看學員的作業，而學員必須在課堂上完成作業不能帶回家自己慢慢獨自完成，因為沒有一個製做是有足夠時間可以獨自一人完成，可惜是學員能力還跟不上課程設計，使得更重要的作業討論及提問時間被迫壓縮減短，相信mike還準備了一堆要分享的內容可惜時間不夠，雖然基於TD的訓練讓我在聽完作業後馬上發問幾點以前要完成作業，再照著多少時間、多少人、多少錢及多少事的原則來分配，可惜課程不是為少數人的需求而設計，是必須照顧到每一個學員，所以就連提問的機會我也客氣許多，甚至有些是問給其他同學聽，把握機會讓大家可以得到印證，免得常常都是我們說什麼，而不是老外怎麼做，其實我也有一些更想問的問題忍著沒問，因為大環境的成長比一個人的成長要來的更為重要，龍困淺灘也是無計可施，大家一起加油吧。

403.2012表演製作管理人才培訓班2(production management)

      以往我在做通常沒有參與前製開會的TD時，常常有一種感覺，許多製作在前製時做了錯誤的決定浪費了大錢，卻要壓迫被迫要為錯誤決定收尾的執行面儘量省小錢，我總認為在導演及設計工作討論的過程中一直到設計圖完成送到工廠之前，似乎都沒有技術的人參與討論提出分析評估及建議，所以當TD拿到在預算上不可能，實務上執行有問題的設計圖時，導演早就根據模型或是設計圖進行排練，成了已過建議更改的時機點，只能硬著頭皮在製作費暴增後，擠壓到執行費用的預算前提下，刻苦克難可憐的想方設法接下進劇場的最後一棒，或是某些導演也已被訓練成早有心理準備，進劇場後要因應技術上無法達到的被迫修改，其實有絕大多數這樣的窘境都是可以事先避免發生的，有些好的設計會與TD討論，有些設計只會在丟出設計圖後說能不能呈現執行那不是他的事，然後要TD夾在製作人與設計之間兩面為難，如果有真的PM，這些問題不會留到最後要TD來面對。

       在以往台灣沒有PM的年代，PM的工作通常就分到舞監及行政身上兼著做，那個年代連TD都是十分罕見也是個兼職的工作，大家其實不很清楚到底什麼事情確實該誰做，只知道事情總要有人做，往往成了誰想到誰就撿起來做，所以老一輩的多半不務正業兼著好幾個職務在做，久而久之勞者多能後普遍思考、溝通及能力都比較強，而現在許多職位的人，卻只知道這些事管他誰該做就不是我要做，但對於自己職務該做哪些事卻也是一知半解，以至於每個職位都愈做愈小，但價錢卻是愈喊愈高，總覺得多做又沒多錢還要多承擔責任豈不虧大了，以至於肩膀愈來愈小但胃口卻愈來愈大，人家外國分工很細是本質能力很強所以尊重彼此專業，我們是能力很弱因為搞不清楚自己該做什麼所以要裝的很專業武裝自己，於是儘量少做少錯，甚至事前不敢開口事後推諉卸責理由一堆，就更別提還要mail留下證據讓人知道自己其實有多弱，我遇過太多年輕朋友在製作期是只收mail從來都不留下隻字片語的。

       也因此造成縱使有心想學的人卻很難有資料可循，當然啦，真的想學的也沒那麼多人，如果想成為PM最好是要有技術背景的人，那麼TATT辦的這麼難得的課程雖然有130人報名workshop，但是遺憾的是真正技術劇場黑衣人報名的連10個人都不到，其中還包括我這種因為想知道該怎麼跟PM工作，所以要更了解PM到底要做什麼的人，其實在各種學習機會的講座或是課程中，不管主辦單位多用心錯開黑衣人的工作時間，挑星期日早上、選case少的淡季，我多半都沒啥機會看見在線上工作的黑衣人出現參與，我不知他們學習成長的養分從何而來，還有什麼工作比台灣技術劇場好，不用學習成長還能做一輩子不被淘汰，時間到了熬久了就等著升時段費，反正到處案子都缺人，自己有沒有能力進不進步不是那麼重要，我想到璟如老師說她以前只要有外國團體來台灣演出，就算是做義工都願意，只為了能看別人的戲服是如何製作的，如果沒接到case，看完演出也要想盡辦法混到後台，就算是看一眼被警衛逮到扔出去，隔天也要再請託找人帶進去或是想其他辦法混進去，她勉勵我們求學就要像她一樣不放過任何一個可以幫助自己成長的機會，愈困苦的年代渴望學習求知的心愈強，也才能慢慢累積能力，這樣強烈求知的心老實說這麼多年我從沒遇到過，甚至現在是拜託年輕朋友學點東西還往往乏人問津或是愛理不理，也許是現在人愈來愈長壽，反正活到老學到老急什麼，日子及機會多的是。